Çeşme'nin Sesi Haber Portalı

Özetlemek gerekirse...

Samanyolu Gökadası'nda 88 takımyıldızı bulunuyor.

Bunların 13 tanesi gezegenimiz için özel.

Çünkü Güneş bir yılda sadece bu 13 takımyıldızın üzerinden geçiyor.

Yani astronomik olarak 13 burç var.

Ancak astrolojik olarak burçları hazırlayanlar bir yılı 12'ye bölmüş.

13. Burç olan ‘Yılancı takımyıldızı’ yok farz edilmiş, adeta çöpe atılmış.

Ayrıca Güneş, burçlarda bölündüğü gibi 30 günde bu takımyıldızların önünden geçmiyormuş.

Bazılarının üstünde 14 gün kalırken, bazılarını 45 günde geçiyormuş.

Sunumu yapan Prof. Ethem Derman anlatılan burç yorumlarının gerçekle çok da ilgisi olmadığını iddia etmişti.

Son dönemlerde astrolojiye ilgim ve merakım arttığı için klasik astrologların dikkate almadığı Yılancı Burcu'nu araştırdım.

*- 13 BURÇLU ASTRONOMİK SIRALAMA

Astronomik sıraya göre Güneş’in geçtiği takımyıldızlar ve yaklaşık tarih aralıkları şöyle:

Oğlak (Capricornus) – 20 Ocak – 16 Şubat,

Kova (Aquarius) – 16 Şubat – 11 Mart,

Balık (Pisces) – 11 Mart – 18 Nisan,

Koç (Aries) – 18 Nisan – 13 Mayıs,

Boğa (Taurus) – 13 Mayıs – 21 Haziran,

İkizler (Gemini) – 21 Haziran – 20 Temmuz,

Yengeç (Cancer) – 20 Temmuz – 10 Ağustos,

Aslan (Leo) – 10 Ağustos – 16 Eylül,

Başak (Virgo) – 16 Eylül – 30 Ekim,

Terazi (Libra) – 30 Ekim – 23 Kasım,

Akrep (Scorpius) – 23 Kasım – 29 Kasım,

Yılancı (Ophiuchus) – 29 Kasım – 17 Aralık,

Yay (Sagittarius) – 17 Aralık – 20 Ocak,

Görüldüğü gibi klasik burçların sırası değiştiği gibi, Akrep yalnızca birkaç gün sürüyor; Başak ise çok daha uzun kalıyor.

Çünkü takımyıldızlar gökyüzünde eşit büyüklükte değil!

*- 13 BURÇLU ZODYAK

Zodyağın temeli Mezopotamya.

Özellikle MÖ 1. Binyılda yazılan Mul.Apin tabletleri gökyüzünü sistemli şekilde sınıflandırmış.

Babilliler 360 derecelik daireyi 12 bölüme ayırmışlar.

Matematiksel kolaylık için 12’yi seçmişler muhtemelen. Çünkü 60’lık sayı sistemini kullanmışlar.

Takımyıldızları eşit sembolik alanlara dönüştürmüşler.

Yani 12’li sistem astronomik değil, matematiksel ve sembolik.

Gökyüzü tek katmanlı değil.

Bir katmanda astronomi var.

Bir katmanda mitoloji.

Bir katmanda ezoterik semboller.

Ve bu katmanlar tam olarak Yılancı (Ophiuchus) noktasında kesişiyor.

Klasik Batı astrolojisi “tropikal zodyak” kullanıyor.

Bu sistem mevsimlere dayanıyor; 0° Koç ilkbahar ekinoksu kabul ediliyor ve gökyüzü 12 eşit parçaya bölünüyor.

13 burçlu sistem ise genellikle yıldız temelli yaklaşımı benimsiyor.

Takımyıldızların gerçek astronomik konumları esas alınıyor.

29 Kasım – 17 Aralık arası Yılancı olarak kabul ediliyor.

Bu sistemi kullanan astrologlar doğum haritasını şu şekilde okuyor:

Güneş’in gerçek takımyıldız konumu hesaplanıyor.

Yılancı ayrı bir arketip olarak ekleniyor.

Akrep–Yay geçişi yeniden yorumlanıyor.

Sabit 12’li ev sistemi çoğu zaman korunuyor, ancak sembolik anlam genişletiliyor.

Yani teknik olarak sistem çökmüyor, sembol haritası genişletiliyor.

*- ÖNCE BEYAZ İDİ

Doktorlar neden ameliyat sırasında beyaz değil de yeşil veya mavi önlük giyerler?

Bu sorunun yanıtını, Halil Eryılmaz derlemiş.

“Bu yeşil önlükler ilk olarak 20. yüzyılın başlarında ortaya çıktı.

Bu dönemde cerrahlar, çok masum görünen beyaz önlüklerin o kadar da masum olmadıklarını fark etmeye başladı.

Beyaz önlüklerdeki sorun şuydu;

Doktorlar gözlerini kanın koyu kırmızı renginden meslektaşlarının beyaz önlüklerine kaydırdıklarında geçici bir körlük geçirebiliyordu.

Bunu yağan karın ardından dışarı çıktığınızda gözünüzün yanması olarak düşünebilirsiniz.

Bu sorun doktorların ameliyat sırasında beyaz önlüklere çok uzun süre bakması sonucu baş ağrısı çekmeye başlamasıyla devam etti.

*- İLK KEZ

1914 yılında bir doktor, ameliyat sırasında gözlerin daha kolay alışacağı yeşil önlüğe geçiş yaptı.

Bu geçişin ardından tüm dünyada zamanla cerrahlar yeşil veya mavi önlüklere geçiş yapmaya başladılar.

Ameliyat sırasında tamamlayıcı renkler hayat kurtarıyor.

Özellikle büyük ameliyatlara baktığımızda saatlerce sürdüğünü görürüz.

Yani bir ameliyata girdiğinizde belki de 10 saat boyunca tek bir şeye odaklanarak ameliyat yapmalısınız.

En ufak bir hatanın insan hayatına sebep olabileceği ameliyatlarda doktorun gözünün her zaman aynı netlikte görmesi gerekiyor.

Zaten uzun süren ameliyatlarda sürekli kanla bezenmiş ameliyat bölgesindeki kırmızı tonlara bakan doktorlar, bu sebeple kırmızı rengin zıttı sayılacak yeşil tonlarını tercih ediyorlar.

*- NEDEN?

Peki neden doktorlar mor ya da sarı değil de yeşil ve maviyi ana renk olarak tercih ediyorlar?

Bunun da mantıklı bir açıklaması var.

Işık spektrumuna baktığımızda kırmızının tam zıttının yeşil olduğu görülüyor.

Yeşil rengin olması doktorların kırmızı rengi çok daha iyi bir şekilde görmesini sağlıyor.

 Eğer önlükler kırmızı renginde olsaydı, odak noktasındaki kırmızı tonları net görünemeyebilirdi.

Konunun özetine baktığımızda doktorların ameliyathanelerde yeşil veya mavi önlük giymelerinin sebebinin ışık spektrumuyla alakalı olduğunu görüyoruz.

Kanın ve iç organlarımızın rengi olan kırmızı renginin tam zıttı olan yeşil, doktorların ameliyatta daha iyi görmelerini sağlıyor.

*- İRAN SAVAŞI

Prof. Dr.Dave zaman zaman insan yeteneği üzerine konuşmalar yapıyor ve makaleler yazıyor.

Bugünkü makalesinde İran Savaşını ele almış ve ‘Kesintiyi Fırsata Dönüştürme: İş ve İK Liderleri Ne Yapabilir?’ soruşana yanıt aramış.

Düşünce ortağımız Prof. Dr.Dave Ulrich’e kulak verelim.

“İran Savaşı kişisel hayatlarımızı ve çalışma ortamlarımızı alt üst etti. Kaygı ve belirsizlik yaratan dışsal kargaşa, organizasyon liderleri için yeni bir konu değil.

Klasik VUCA (değişkenlik, belirsizlik, karmaşıklık, kaygı) kavramının, (boşluğu doldurun) çağında bu tür zorlukların yönetimiyle ilgili içgörülerle nasıl ortaya çıktığını göstermektedir.

*-  SADECE BİR ARABA

Canlı yayın ve sosyal medya, dış koşulların hayatımız üzerindeki etkilerinin karmaşıklığını artırdı.

Dış olaylar artık gerçek zamanlı, müdahaleci ve daha da yıkıcı.

On yıllar önce ilk Körfez Savaşı (Sadam Hüseyin'in Kuveyt'i işgaline karşı Çöl Fırtınası Operasyonu) gerçekleştiğinde, dramatik olayların canlı yayınlanması savaşı doğrudan hayatımıza getirdi (CNN etkisi olarak adlandırılır).

Michigan Üniversitesi'nde Ford Motor şirketinden bir yöneticinin yaptığı bir konuşmayı hatırlıyorum; savaşın patlak verdiği hafta Ford'un sadece bir araba sattığını söylemişti, evet, bir tane!

*- GÜNLÜK YAŞANTIMIZDA

O zamandan beri, birçok kamu ve küresel olay günlük hayatımıza yansıyor:

Devam eden savaşlar (11 Eylül, Irak Savaşı, Rusya'nın Ukrayna işgali, şimdi İran Savaşı), terörist bombalamalar (Londra, Paris), COVID sağlık krizi, finansal çöküşler, doğal afetler (kasırgalar, depremler), siyasi gündemler (Brexit, toksisite, düzenleyici kararlar), paylaşılan medya (internet, akıllı telefonlar) ve teknoloji (yapay zeka) gelişmeleri.

Tüm bu olaylar sürekli olarak farkındalığımıza giriyor ve kişisel yaşamlarımızı (psikolojik iyilik hali, bilişsel odaklanma, ilişkiler ve günlük rutinler) ve profesyonel iş faaliyetlerimizi (kariyer kişiselleştirme, organizasyon adaptasyonu) etkiliyor.

*- BELİRSİZLİKLERİ BELİRLEYİN

İran Savaşı, dış dünya olaylarının günlük yaşamımıza ve iş hayatımıza nasıl müdahale ettiğinin en son örneğidir.

İşletme ve İK liderleri, bu kadar yıkıcı olabilen bu kaçınılmaz olayları yönetmek için ne yapabilirler?

Belirsizlikte kesinlik bulun.

Beklenmedik dışsal sarsıntılar belirsizlik yaratır ve bu da genellikle kişisel ruh sağlığı sorunlarına, organizasyonel uyumsuzluğa ve stratejik sapmalara yol açar.

Liderler, bilinmeyen bir geleceğin peşinden koşmak yerine, kesinliğe odaklanabilirler.

Organizasyonlar için bu, temel değerleri güçlendirmek ve değişen zamanlarda bu değerleri yaşamak anlamına gelir.

Yakın zamanda yaşanan bir finansal kriz sırasında, bir finans kurumu, değişen bağlamdan bağımsız olarak ‘müşteri hizmetine olan bağlılığını kesin bir ilke olarak pekiştirdi.

Çalışanlar, müşteriler ve yatırımcılar, bu değerin kararları şekillendireceğinden emin oldular.

Bireyler için belirsizlikte kesinlik, herhangi bir dış koşuldan daha uzun süre dayanacak temel güçlü yönlere ve kimliğe odaklanmak anlamına gelir.

Değerlere dayalı bir kimlik, durum ne olursa olsun devam eder.

Değerler yoluyla kesinlik, netlik ve tutarlılık sağlar.

Prof. Dr.Dave Ulrich bunları anlattıktan sonra şu soruyu soruyor:

“Belirsizliğin ortasında ben veya biz neyden eminiz?”

*- ÇEVİK ORGANİZASYONLAR OLUŞTURUN

Değişimi yönetmek (dönüşüm, esneklik, yeniden icat, yeniden mühendislik gibi isimlerle anılan), organizasyonların rakiplerinden daha hızlı bir şekilde dış koşullara uyum sağlayarak başarılı olmalarını sağlar. Değişim dönemlerinde ilk adaptasyon avantajı kritik bir yetenek haline gelir ve birçok kişi üç temaya dikkat ederek daha çevik bir organizasyon haline gelmeyi incelemiştir:

Değişimin bir yaşam biçimi olarak devam edeceğine dair bir zihniyete sahip olun.

Çevik olmak için gerekli becerileri geliştirin (gelecek yaratın, fırsatları öngörün, hızlı adapte olun, her zaman öğrenin).

Daha akışkan bir organizasyonu kurumsallaştırmak için bir ortam oluşturun.

Dış koşullar kadar hızlı değişen organizasyonlar başarılı olurken, değişmeyenler başarısız olacaktır.

Çeviklik öğrenmeyi ve büyümeyi sağlar.

Bu bölümün sonunda da Prof. Dr.Dave Ulrich şu soruyu soruyor:

“Dış koşullara (örneğin İran Savaşı) nasıl hızlı yanıt verebilir ve çalışma şeklimizi nasıl uyarlayabiliriz?”

*-  İLİŞKİLERE GÜVENİN VE KİŞİSELLEŞTİRİN

Bir kriz insanları farklı şekilde etkileyebilir, bu nedenle yanıtı kişiselleştirmek önemlidir.

Eğer tehlike altında olan veya hayatı krizden doğrudan etkilenen birini tanıyorsak, liderler olarak onların kişisel durumlarıyla ilgilenmeye odaklanabiliriz (örneğin, İran Savaşı'nda, Dubai'deki toplantılarımın ertelenmesine liderler hızla yanıt verdi ve ben de bölgedeki arkadaşlarıma ulaşarak fiziksel ve duygusal durumları hakkında bilgi aldım).

Daha genel olarak, ortak kaygıyla başa çıkmak için liderler açık ve şeffaf olarak psikolojik güvenlik sağlayabilirler (örneğin, genel toplantılar düzenlemek, çalışanların endişelerini dinlemek, eylem için tavsiye almak ve kuruluşun yanıtlarını paylaşmak). Krizde insanlar genellikle paylaşmak ve ilgilenmek için güvenilir ilişkilere yönelirler. Liderler güvenilir bir ilişki ekosisteminin parçası olduğunda, çalışanlar duyulduklarını hisseder ve krizi bağlamına oturtabilirler.

Krizdeki liderler görmezden gelmez, bilgilendirir; takıntılı hale gelmez, destekler; suçlamaz, öğrenir.

İlişkiler destek sağlar.

Prof. Dr.Dave Ulrich’in sorusu şöyle:

“Liderler ve kuruluşumuz olarak nasıl bir destek topluluğu oluşturabiliriz?”

*-HAREKETE GEÇİN: İÇİNİZDE BİR ŞEYLER YAPIN

Bir kriz meydana geldiğinde, insanlar genellikle bir fark yaratmak veya yardım etmek için ne yapabileceklerini bilmek isterler.

Endişeleri söylemden eyleme dönüştürmek, kontrolümüz altında olan ve olmayan şeyleri belirlemekle gelir.

Hiçbir çalışan tek başına dışsal bir krizi çözemez, ancak yapılabilecek ve harekete geçilebilecek şeyleri araştırmak dikkati odaklamaya yardımcı olur.

Örneğin, liderler çalışanları siyasi olarak aktif olmaya, ne yapılması veya yapılmaması gerektiği konusunda görüşlerini kaydetmeye, doğrudan etkilenmedikleri için minnettar olmaya, etkilenenlere bireysel olarak veya destek grupları aracılığıyla ulaşarak duyarlı olmaya ve kontrolümüz dışındaki şeylerle meşgul olmamaya veya bunlara takıntılı olmamaya teşvik edebilirler.

Eylemler dikkati odaklar.

Soru: Bu krizle başa çıkmak için bireysel olarak veya bir kuruluş olarak hangi somut ve küçük eylemleri gerçekleştirebiliriz?

*-  KENDİNİZE İYİ BAKIN

Hiç kimse iş ve kişisel yaşamlarımızı şekillendirecek krizleri tahmin edemez veya kontrol edemez. Çoğu zaman insanlar huzuru ortam veya koşullarda ararlar, oysa nihai huzur içten gelir ve dirençli olma, umut besleme ve kendine bakma yeteneğinden kaynaklanır. Herhangi bir koşulda huzur bulmak, fiziksel olarak (egzersiz yapmak, sağlıklı beslenmek, uyumak), sosyal olarak (olumlu ilişkiler kurmak), duygusal olarak (rahatlamak, stresten uzaklaşmak), entelektüel olarak (öğrenmek) ve manevi olarak (anlam bulmak) kendine bakmaktan gelir. Liderler bu öz bakım kaynaklarını örnekleyebilir ve başkalarını da teşvik edebilirler.

Huzur içten gelir.

Prof. Dr.Dave Ulrich’in bu bölümdeki sorusu;

“Kişisel olarak huzuru nasıl arayabilirim veya liderler olarak başkalarının aradıkları kişisel huzuru bulmalarına nasıl yardımcı olabiliriz?”

Söylendiği gibi, kriz boşa harcanacak korkunç bir şeydir.

Kişisel ve profesyonel gelişimin büyük bir kısmı, genellikle fırsata dönüştürülebilecek dışsal aksaklıklardan kaynaklanan zorluklarla yüzleşmekten, bunlarla karşılaşmaktan ve bunlardan öğrenmekten gelir

*-